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多媒体”这个品牌,买了京东多媒体电脑回去的老板都赚了钱,买了别人的电脑回去都不会用,因为别人卖电脑不培训,而我培训了,所以导致半年之后很多人都纷纷去中关村找京东多媒体。因为那时候只是一个小柜台,没有广告,也没有百度,也不能搜索到。所以一夜之间,中关村冒出来五六个京东多媒体,当然最终还是有人找到我,所以我的生意非常火。四个月后聘了第一个员工,后来几乎每个月都聘员工,别的柜台基本上不会有人排队,我的柜台是在中关村唯一买东西要排队的。当然跟我交易的时间长也有关系,因为不是说你买了东西交了钱就走,买了东西在那儿培训,一个个教,所以生意很火。

 

  后面开始租了门脸,租了一个不够,两个、三个、四个,6年的时间,我在中国就有了12个IT连锁店面。那时候我就希望做连锁,因为看到国美、苏宁的成功,做家电连锁很成功,我想IT连锁没人做,这应该也是能够成功的。结果到了2003年来了非典。因为不想让自己的员工感染上非典,这四个月的时间我记得很清楚,去人民大学西门超市买了四个金杯车的火腿肠、方便面和矿泉水,回来发给所有的员工,命令任何员工不允许去门店工作。在那个年代,中关村几乎所有的老板都逼着自己的员工必须上班,不上班就开除,你如果想保住你的工作,不管多危险,就坚持上班,因为上班多多少少还能卖一点东西。但是我反过来把12个门脸全部关掉,要求员工在家里不许出来,但是我们有六七个员工在自己的办公室还在着急,因为我一直住在办公室,所以在办公室聊天的时候,我就开始给我们六七个部门经理做菜,一日三餐做菜,我们也着急啊,怎么办啊?公司大概能支撑6个月,如果非典六个月之内不过去,京东就会面临第二次的倒闭。第一次就是三个月之内不能赚到钱,400块钱就没了,因为400块钱只够三个月自己吃饭的钱,好在3个月之内就赚了钱,所以第一次度过倒闭。第二次就是03年非典,如果非典六个月之内不过去,我们公司就又倒闭了,过去6年赚的所有钱全部赔光。我们有一个经理,迄今为止谁也记不清是谁说的,因为当时中午大家喝了酒,都在那儿郁闷,一个经理说“既然我们不敢跟客户见面,为什么不通过网上去卖东西呢?这样就不用见客户了,就没有非典的问题了。”我们说太好了,赶紧去接了一个ADSL,开始去搜狐、新浪每个新闻底下,包括我在内,天天在那儿打字,我们是京东多媒体的,卖什么东西,这些东西多少钱,如果想买给你一个邮局汇款地址,汇给我们。结果发了四天,一个人都没有,没有这么傻的人,怎么可能在新闻底下看到一个评论就说要买东西,给邮局汇款,然后就把钱汇过来?后来有一天我去了CD Best发了一个帖子,结果CD Best老板,也是创始人,也是总版主,就把我这个帖子给置顶了,置顶的时候他做了一个回复,他说“京东多媒体我知道,这是中关村五年以来从来没卖过假货的一家公司。”结果一星期之内有21个网友给我们汇款,买了我们的东西。

 

  二十多天之后整个非典就过去了,也就结束了,但是我就想挺有意思的,真的有人在网上买东西,那个年代我们没有交易系统,没有商城,全部在BBS上,如果你想买请把钱汇到邮局地址,汇完之后你必须要跟帖告诉我钱已经汇出,几月几号汇出,从哪个邮局汇出,因为那时候银行没有在线转账功能,都是从邮局汇款。然后还要告诉我们自己的家庭地址,就在BBS上回帖子,说我给你汇了380块钱,我家里的地址、电话是什么。然后我们就抄下来,去库房把货拿了发给他。过了十几天,邮局收到货之后,再回个帖子,货物收到,没问题。但是我觉得很有意思,为什么?因为到2003年年底的时候我做了一个分析,判断出电子商务一定是零售的未来。因为6年线下传统的零售让我知道零售很核心的三个关键点,我相信今天在座的很多同学都知道,零售最重要的,前端用户体验,后端成本和效率,我发现在线上购物不用出家门,就可以买到东西。到2003年的时候,虽然线上大概只有一两百个人买我们的东西,但是成本比我们12个连锁店的成本低了50%。因为我学过编程,我就开始分析BBS的帖子,把所有的帖子全部扒下来,放在一个数据库里面去分析,用我有限的编程知识,分析出来客户对什么感兴趣。

 

  这样我就可以对我的库存做销售预测,做到精准库存,这样可以让库存周转天数更低,让整个零售链条的效率更快。所以那个时候,我们就决定要做电商,2004年网上下载了一个小的电商免费程序,没有网管,上线三天之后服务器就被黑客攻掉了,在网页上面写着“京东网管是一个大傻冒”。没办法,跑到机房,格式化,重新装Windows2003。回公司的路上,同事又给我打电话说“老板,不好了。”我说又怎么了?他说又改了,我说改成什么了?说“京东网管还是个大傻冒”,系统刚刚上线没过一个小时,又被人攻破了。后来我们在网上发帖子,问有没有黑客高手,弄个系统安全。后来有人看了,说我们那时候没有打SP,没有打补丁,2003年的时候Windows已经出了SP3,我们连一个SP1都没打,也就是说漏洞无数。后来我说这不行,安全最重要,那个年代我公司第一个工资超过我的就是聘了一个网管,确保我们用户数据的信息安全。

 

  2004年的时候公司全年的电商业务占了5%销售额,95%是来自于线下,90%的净利润来自于线下12个店,线上只占10%的净利润。但是那是我创业第一次一个大的抉择,在年底的时候开了员工的会议,38个兄弟召集起来,大家整整吵了一天,本来我想说服大家做线上,因为资源有限,不可能线上线下同时做好,结果大部分同事说要做线下,因为线下很赚钱,还可以不断地发展。但是到最后,我还是坚持要把线下的店全关掉,那也是第一次我的团队动荡,本来所有的兄弟加入6年没有一个离职,但是在那个时候前前后后有十几个兄弟走了,为什么?他觉得没有希望,觉得老板疯了。线下连锁店这么好不做,要做什么线上?人们对未知的东西本能都是充满恐惧,但是坚持做下来,证明整个京东的发展非常好。

 

  2007年,是我做电商之后第二次大的抉择,决定扩充品类。之前我们只做电子产品,我说要从一个只是卖IT、数码的垂直平台做到全品类,结果投资人非常反对,她说“Richard,你看,在美国有一个NewEgg的公司,在那个年代NewEgg一年净利润2000万美金,销售额18亿美金。”她说你就做成中国的NewEgg就行了,说你市值能值10个亿。但是我说如果只是做一个垂直品类的话,那么我永远是一个小公司,我不愿意停止,所以一定要扩充大的品类,将来可以做成100亿美金市值的公司。当然我们投资人根本就不信后来我说我就尝试,如果数字不好随时可以停,我尊重你、听你的,因为你是我的股东。最后品类扩充,数字非常好,慢慢投资人同意了。品类扩充与否,注定了京东是一个IT、数码垂直类的小电商公司,还是一个超级大的平台,这是决定一个公司两个完全不同的走向,2007年的时候我们决定一定要做全品类的超级大平台。

 

  到2007年底的时候,我们又发生第三次大的抉择,就是自建物流。2007年底,我发现全年72%的投诉都是来自于物流,我们卖的产品太高值了,被偷窃掉包的风险也大,所以说我一定要做物流。那个年代整个中国的物流行业效率低下,成本高、服务意识差。既然中国快递行业、物流行业没有一个像样的公司,对于我来讲就是一个机会。我做生意有几个(原则),第一,如果行业很完美,几乎看不出来这个行业还有什么问题,京东是从来不碰的,因为意味着对你来说几乎没有机会。如果你发现一个行业太乱、太糟糕,简直可怕,那就是巨大的机会,一定要进去,因为你的商业模式只要能够解决问题,就一定能够获得成功的机会,这是我的思维观念。

 

  所以当时就做物流,投资人又不看好。2008年的时候,几乎所有的投资人都反对。最后跟他们做了对赌,我说这个决策是我做出来的,如果将来亏了钱,我拿我的股份补偿给你们,如果赚了之后,大家按照股份比例,享受公司的利益。

 

  今天在座很多中国的学生,大家在来英国之前应该在京东上买过东西,应该知道京东物流有多么好,大家在英国也会在亚马逊上买东西,有的人也是亚马逊的Prime会员,199美元,买了之后,然后两天快速交付。大家知道在中国,京东今天90%的包裹是从客户下订单到收到货24小时之内,包括新疆、西藏,包括中国的村庄都可以做到24小时之内送货。我们全国57%的订单是在12个小时之内送达,从你下订单到收到货在6个小时之内完成,也包含大量的农村,不仅是大城市,还有小城市、农村。今天京东物流不仅带来优质的用户体验,最主要的是创造了全球零售行业最低成本,只有美国的Costco的商业模式能够跟京东的零售模式相媲美。今天京东在中国大陆已经管理了超过515个大型物流中心,我们的库存周转天数大概只有34天。这些在零售行业也是创造了一个(奇迹),如果在座的同学学过供应链应该知道,一般传统零售企业、连锁店大概15万种SKU,平均库存周转是30-50天,中国的连锁零售商更加差,有的是在60-70天,而我们只有34天。这就是我们自建物流带来的好处,用户体验、成本和效率都得到了,这也就是为什么去年京东物流独立,因为我们觉得不独立的话,大家只是想做集团内部的生意,服务好京东电商业务就可以了,我们希望京东物流一定要成为我们国家做出贡献,未来一定要成为全球化的供应链基础设施,不能只服务于京东,要服务于整个社会。

 

  给大家总结一下,我永远不知道怎么去成功,我也永远没法教你们如何成功。但是我可以告诉各位同学,如果你真心想成功,不用恐惧、不用迷茫,你只需要每天能够保持一直向前,一直向上,永不停止,那么你的梦想终究能够实现。谢谢大家!


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